O Nubank entrou em uma nova fase de sua expansão internacional. Depois de construir uma operação de grande escala no Brasil e avançar por México e Colômbia, a companhia iniciou em setembro de 2026 sua operação nos Estados Unidos, movimento que o próprio Nu descreve como parte da evolução de uma liderança latino-americana para uma plataforma financeira global.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a acompanhar outro movimento: discussões preliminares envolvendo uma possível aquisição do banco digital britânico Monzo. A informação foi reportada pela Reuters em 29 de setembro, que ressaltou que as conversas ainda estão em estágio inicial e que outras alternativas continuam sendo consideradas.
Mais do que uma história sobre bancos digitais, os dois movimentos colocam uma questão estratégica relevante para empresas de qualquer tamanho: quando chega a hora de crescer, vale mais construir ou comprar?
O próximo mercado pode exigir uma estratégia diferente
Durante anos, o crescimento do Nubank foi sustentado principalmente pela construção e expansão de seu próprio modelo. Em setembro de 2026, a empresa informou ter cerca de 140 milhões de clientes no Brasil, México e Colômbia e anunciou oficialmente sua entrada nos Estados Unidos.
O lançamento americano ocorre inicialmente por meio de uma parceria com o Lead Bank, instituição membro da FDIC. O pacote inclui conta, cartão de crédito e transferências, enquanto o Nu continua avançando em sua estratégia regulatória de longo prazo no país.
O movimento europeu discutido pelo mercado segue uma lógica diferente. Em vez de construir toda uma operação desde o início, uma eventual aquisição do Monzo poderia dar ao Nubank acesso a uma plataforma já estabelecida no Reino Unido.
O objetivo pode ser semelhante. O caminho não precisa ser.
Estados Unidos: construir
Nos Estados Unidos, a estratégia anunciada pelo Nu envolve desenvolver gradualmente sua presença. A companhia solicitou uma licença bancária nacional ao Office of the Comptroller of the Currency em 2025 e recebeu aprovação condicional em janeiro de 2026.
Enquanto esse processo avança, o modelo com banco parceiro permite que a empresa comece a atender clientes e coletar informações sobre o comportamento do mercado. Na prática, existe uma operação que precisará conquistar marca, clientes, distribuição e escala.
Construir permite desenvolver o negócio de acordo com a própria estratégia, tecnologia e cultura. Existe, porém, um custo que nem sempre aparece de maneira imediata nas projeções financeiras: tempo.
Entrar organicamente em um novo mercado exige aquisição de clientes, reconhecimento de marca, adaptação regulatória, desenvolvimento operacional e uma nova curva de aprendizado.
Europa: comprar velocidade
Na Europa, o cenário noticiado é diferente. Segundo a Reuters, o Nu mantém discussões iniciais relacionadas a uma possível aquisição do Monzo, banco digital sediado no Reino Unido.
A reportagem menciona uma avaliação potencial entre £8 bilhões e £10 bilhões. Como as conversas são preliminares, esses valores não representam uma transação concluída nem garantem que haverá aquisição.
Se uma operação desse tipo avançasse, a lógica estratégica seria distinta da adotada nos Estados Unidos. Em vez de começar com uma nova base, o comprador passaria a ter acesso a uma empresa com clientes, estrutura operacional, tecnologia, marca e presença em seu mercado.
Comprar uma empresa pode significar comprar algo extremamente valioso: velocidade. Mas velocidade também tem preço.
O que £8 bilhões a £10 bilhões realmente comprariam?
A faixa mencionada nas discussões chama atenção pelo tamanho do investimento. No entanto, analisar apenas o preço pode esconder a parte mais interessante da decisão.
Em uma aquisição, o comprador não paga apenas por ativos físicos ou pela receita atual. Dependendo da operação, o valor pode incorporar tecnologia, base de clientes, licenças, marca, conhecimento do mercado, pessoas e anos de desenvolvimento.
É nesse ponto que uma aquisição deixa de ser somente uma discussão sobre preço e passa a ser uma discussão sobre valor estratégico.
Crescer também é decidir onde colocar capital
Existe uma percepção comum de que empresas buscam novos mercados apenas quando precisam encontrar crescimento. Nem sempre é assim. Uma companhia também pode expandir porque sua operação atual construiu escala e capacidade financeira suficientes para buscar oportunidades maiores.
O Nu encerrou o segundo trimestre de 2026 com 139 milhões de clientes e informou lucro líquido trimestral superior a US$ 1 bilhão pela primeira vez. Esses números ajudam a dimensionar a escala alcançada pela companhia, mas não determinam, por si só, se uma eventual aquisição seria a melhor decisão.
Em um estágio como esse, a pergunta estratégica deixa de ser apenas “onde podemos vender mais?” e passa a incluir outra questão: onde o capital investido pode criar mais valor no longo prazo?
Essa diferença separa crescimento de estratégia. Uma empresa pode aumentar receita e, ainda assim, comprometer valor se o capital necessário, os riscos assumidos ou o retorno esperado não fizerem sentido.
Comprar velocidade também cria novos riscos
Uma aquisição pode economizar anos de desenvolvimento, mas cria desafios próprios. Integração de equipes, culturas organizacionais, sistemas, regulação, processos e governança passam a fazer parte da equação.
Existe ainda a necessidade de justificar o capital empregado. Quanto maior o investimento, maior tende a ser a atenção sobre a capacidade da operação adquirida de produzir retorno compatível com o preço pago.
Construir do zero reduz alguns desses desafios, mas cobra outro recurso escasso: tempo. E, no ambiente empresarial, tempo também é capital.
A escala muda. A lógica não.
Uma negociação envolvendo bilhões de libras pode parecer distante da realidade de pequenas e médias empresas. A escala realmente é diferente, mas a lógica de decisão aparece todos os dias na gestão empresarial.
- Abrir uma nova unidade ou adquirir uma operação existente.
- Montar uma equipe interna ou contratar uma estrutura especializada.
- Desenvolver tecnologia própria ou adquirir uma solução pronta.
- Entrar organicamente em uma nova região ou comprar uma carteira de clientes.
- Continuar expandindo no mercado atual ou diversificar a operação.
No fundo, essas escolhas combinam quatro variáveis: capital, tempo, risco e retorno. O desafio da gestão é compreender como elas se relacionam antes de comprometer recursos.
Três perguntas antes de crescer
1. Quanto custa construir?
O cálculo não deveria considerar apenas o investimento financeiro inicial. Tempo, pessoas, aquisição de clientes, erros, curva de aprendizado e oportunidades perdidas também fazem parte do custo de construção.
2. Quanto custa comprar?
O preço da aquisição é apenas uma parte da decisão. Integração, tecnologia, processos, cultura, capital de giro e capacidade de gestão precisam entrar na análise para que o investimento seja compreendido de forma mais completa.
3. Qual alternativa cria mais valor no longo prazo?
Essa talvez seja a pergunta mais importante. Decisões estratégicas de expansão não deveriam ser avaliadas apenas pelo efeito no próximo trimestre, mas pela capacidade de construir valor sustentável nos anos seguintes.
Estratégia não é crescer a qualquer custo
O movimento internacional do Nubank coloca duas possibilidades de expansão lado a lado. Nos Estados Unidos, a companhia está construindo sua presença; na Europa, existe uma negociação preliminar que, se avançar, poderá representar uma estratégia baseada em aquisição.
O desfecho das conversas envolvendo o Monzo permanece incerto. O aprendizado estratégico, porém, já é relevante: crescer não significa simplesmente ficar maior, mas decidir onde colocar recursos, quanto risco assumir e quanto vale pagar para ganhar velocidade.
Antes do próximo movimento da sua empresa, vale uma reflexão: é melhor investir tempo para construir o próximo mercado ou investir capital para chegar mais rápido? A resposta depende dos números, do momento e da estratégia de cada negócio.
Se sua empresa está avaliando expansão, novos investimentos ou uma mudança importante de direção, faça um diagnóstico empresarial com a AG Consultoria.
